La scienza della persuasione. Il nostro potere di cambiare gli altri

Presentiamo una mappa mentale del volume, scritto dalla neuroscienziata di fama mondiale e Professoressa alla University of College di Londra, Tali Sharot “La scienza della persuasione. Il nostro potere di cambiare gli altri”.

 

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Il libro è affascinante ma piuttosto complesso da sintetizzare: riporta i risultati di diverse ricerche e presenta molti esempi.
Abbiamo, tuttavia, condensato nella mappa mentale i punti chiave.

COSA CI INSEGNA IL LIBRO? QUALI I MESSAGGI UTILI?

1. Il pregiudizio della conferma.
   L’essere umano ha bisogno di conferme e perciò non tutti siamo portati a cercare conferme oggettive alle ns. convinzioni e alle ns. ipotesi. Questo è un limite al cambiamento, come vedremo;
2. Quale reazione abbiamo di fronte a un nuovo dato? A elementi diversi rispetto a quelli che pensiamo?
   Si instaura il c.d. meccanismo del precedente. In sintesi: la nostra convinzione è radicata e bagnata di fiducia. Perciò se una persona ci pone una nuova evidenza dobbiamo far crescere nell’altro la fiducia nei confronti di questa. Ma, per le ragioni dette, è difficilissimo persuadere qualcuno a cambiare idea.
   Come si può fare, allora?
   Lo strumento migliore, argomenta l’Autrice, è trovare un terreno comune, una motivazione valida o utile per entrambi.
   Un esempio, riportato nel volume, è il seguente.
   Alcuni medici dovevano convincere i genitori contrari a vaccinare i loro figli.
   Gli psicologi fecero questo esperimento. La decisione – se vaccinare o meno il figlio – è determinata da due fattori: effetti collaterali del vaccino ed effetti positivi della immunizzazione. Solitamente i genitori scettici hanno già convinzioni forti e radicate sugli effetti collaterali.
   Se, pertanto, si cerca di invertire questa loro percezione, si incontra resistenza. Quindi, invece di far leva sulla bassa possibilità che si producano effetti collaterali, gli psicologi spiegavano ai genitori che il vaccino riduce moltissimo la possibilità di contrarre malattie potenzialmente letali.
   Il metodo di questa équipe si è, perciò, concentrato sul trovare un “terreno comune” perché i genitori non avevano dubbi che il vaccino abbassasse la possibilità di contrarre gravi patologie.
   Il cambiamento si instaura, osserva l’Autrice, su ciò che avevano in comune e non sui temi in cui erano in disaccordo.

   Ora ci pare utile contestualizzare lo schema generale che la Professoressa Sharot ha elaborato.

3. Se vogliamo che una persona resti ferma in una determinata situazione (es. che un dipendente non divulghi informazioni riservate), questo si ottiene generando paura.
   Gli studi dimostrano, infatti, che in tal caso minacciare conseguenze negative è più efficace che promettere una ricompensa. Lo scopo, infatti, è di inibire l’azione, ossia ottenere che il soggetto rimanga fermo.
4. Diversamente, come si induce il cambiamento? Come si spinge qualcuno a fare qualcosa? In tal caso le ricerche dimostrano che il metodo migliore per indurre le persone ad agire è far leva sul piacere. Perciò un buon aiuto è costituito dalle ricompense (ad es. bonus aziendali).
   Per indurre il cambiamento e condurre all’azione è importante, inoltre, che la persona senta di avere un senso di controllo su quella determinata situazione.
   Un’ ulteriore strategia consiste nel dare alla persona che effettua il cambiamento un feedback positivo ed immediato, una gratificazione che ha un alto valore dal punto di vista psicologico.
   Un esempio ci aiuta a comprenderne il meccanismo.
   Nel 2008 un gruppo di ricercatori della New York University ha attivato un’importante sperimentazione tesa a migliorare in modo significativo la sterilizzazione delle mani dei sanitari negli ospedali, avendo a disposizione 24 mesi di tempo e un budget di 50.000 dollari.
   Fu scelto un reparto di terapia intensiva ove erano presenti gli erogatori di gel antibatterico come di norma e numerosi cartelli che rammentavano di lavare le mani; pur tuttavia il livello di rispetto delle norme era bassissimo ed assai preoccupante.
   I ricercatori si chiesero cosa poter fare; dopo aver a lungo riflettuto fecero dotare il reparto di numerose videocamere di sorveglianza controllate 24 ore su 24 ma, malgrado i sanitari sapessero di essere costantemente controllati, la situazione non migliorava.
   Bisognava escogitare qualcosa di meglio. I ricercatori escogitarono un nuovo piano che si rivelò straordinariamente efficace: fecero collocare una lavagna elettronica in ogni stanza che dava una visione immediata al personale di come si stava comportando e l’elemento risolutivo fu che veniva dato un punteggio progressivo ogni volta in cui il personale si lavava le mani, tanto che il punteggio settimanale crebbe del 90 per cento!
   Un risultato tanto incredibile necessitava di riscontri e conferme per cui l’esperimento fu replicato, sempre con successo, in alti reparti.

Qual è stato il segreto di questa strategia?

Dolore e piacere, da intendersi come emozioni positive e negative sono il motore dell’azione umana, ma le ricompense sono sicuramente più efficaci per ottenere un dato risultato.
Nell’esperimento realizzato è stata la ricompensa immediata a spingere i sanitari ad agire.

Il feedback positivo immediato, inoltre, non ha bisogno di continuare per sempre perché le persone continueranno a comportarsi nel modo desiderato per un tempo significativo in
quanto tale comportamento si è trasformato in abitudine.

Da ciò dunque si evince una regola: una ricompensa immediata spesso è più efficace di una punizione futura

 

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